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LIDERANÇA - Qual a habilidade mais importante de um líder de equipe hoje?

17 de março de 2023
Contábeis

Desde o primeiro ano da pandemia da Covid-19 a versatilidade se transformou no componente mais importante no perfil dos gestores.

A análise, que acaba de ser publicada na “Harvard Business Review”, publicação sobre gestão e liderança ligada à Universidade Harvard, é resultado de pesquisas feitas por três especialistas americanos que dedicam-se há mais de 20 anos a estudar o impacto do comportamento das chefias nas organizações.

São eles: o presidente de uma consultoria de gestão que leva seu nome, Rob Kaiser; o professor na Universidade Atlântica da Flórida e apresenta um podcast sobre “ciência da personalidade”, Ryne Sherman; e o ex-docente de psicologia na Universidade Johns Hopkins, Robert Hogan.

Os especialistas desenvolveram uma ferramenta, baseada em avaliações de 360 graus, chamada de “Índice de versatilidade da liderança”, que calcula a importância dessa habilidade nas tomadas de decisão.

Ao longo de 25 anos, a proporção de versatilidade ligada à eficácia da liderança nos negócios quase duplicou. Em 1997, era de 35%; passou para 50% em 2008 e escalou para 63%, em 2020. Em 2022, perdeu tração e retornou ao patamar de 55%.

Versatilidade

Os estudiosos definem a versatilidade como a capacidade de “ler” e responder às mudanças com um amplo repertório de comportamentos. Como exemplo, citam que algumas circunstâncias empresariais exigem que os líderes assumam sozinhos o comando e tomem decisões difíceis, enquanto outras pedem apenas que eles capacitem, apoiem e incluam talentos nas equipes.

Da mesma forma, muitas vezes, as companhias precisam que os dirigentes se concentrem em estratégias de longo prazo ou nas operações do dia a dia.

“As correlações entre a versatilidade e os resultados esperados da alta cúpula – como o engajamento, a agilidade e a produtividade dos times – continuam fortes, apesar da leve queda apontada pelo índice, em 2022”, ponderam.

Apesar de defenderem que a versatilidade tornou-se o principal ativo para liderar em um cenário caracterizado por crises econômicas e a volatilidade nos negócios, os autores lembram que, infelizmente, o componente ainda é raro nas diretorias.

Avaliações feitas pelos pesquisadores a partir de 2013 com 24 mil gerentes seniores em todo o mundo, a partir do índice que criaram, indicam que menos de 10% são habilidosos em equilibrar uma liderança forte e facilitadora, ou uma liderança estratégica e operacional.

Em poucas palavras, a maioria não é nada versátil. A maior parte dos executivos analisados é melhor em cada dupla de comportamentos e, consequentemente, tende a confiar mais em pares com características complementares, avaliam.

Na ponta do lápis, o levantamento mostrou que 36% dos líderes foram classificados como “operacionais vigorosos” e 31% como “operacionais facilitadores”. Bem acima dos “estratégicos vigorosos” (16%), “estratégicos facilitadores” (8%) e dos “versáteis” (9%), que equilibram os quatro comportamentos.

Na visão dos professores, gestores que preferem uma abordagem operacional em detrimento de um trabalho mais estratégico têm maior prudência, mas são menos curiosos e sociáveis. 

Os operacionais vigorosos são convencionais, práticos e obstinados, enquanto os estrategistas enérgicos desafiam normas, são mais criativos e socialmente envolventes. Já os facilitadores são vistos como menos competitivos.

Por outro lado, Kaiser, Sherman e Hogan afirmam que não existe um perfil de personalidade único que corresponda a uma liderança realmente versátil.

Perfil multifacetado

“Quando examinamos a pequena porcentagem de executivos versáteis [9%], suas nuances de perfil são pulverizadas”, afirmam no artigo. 

O que eles têm em comum, garantem, são histórias de carreira definidas por uma variedade de experiências de trabalho que exigiram habilidades de aprendizagem e comportamentos que não eram tão “naturais” para eles.

“Eles percorreram diferentes funções, segmentos e empresas; tinham mais missões fora de seus países de origem e, muitas vezes, assumiam, intencionalmente, atividades mais complexas, de alto risco e de grande visibilidade, para as quais, nem sempre, estavam preparados.”

Os chefes versáteis também lideraram uma enorme diversidade de pessoas e acumularam novas habilidades por conta da facilidade de adesão a treinamentos, asseguram.

“Isso nos leva à conclusão de que a versatilidade não é apenas uma competência da liderança, mas uma ‘meta-competência’”, explicam. Ou seja, reflete um padrão equilibrado de conhecimentos que sugere facilidade para dominar comportamentos específicos e o aprendizado contínuo de novas fortalezas.

“Nós a vemos como uma característica de alto nível que surge quando os líderes aprendem a dosar poderes, e cultivam a sabedoria e o bom senso para saber quando e com qual intensidade usar cada comportamento”, resumem.

Como desenvolver a versatilidade

Existem diferentes caminhos para se chegar à versatilidade em diferentes tipos de líderes, mas três princípios se aplicam a todos, segundo os estudiosos. Veja quais são:

1. Compreensão

A versatilidade exige a compreensão das tendências como chefe: quais comportamentos são naturais e quais serão apreendidos. Esse entendimento pode ser obtido com uma avaliação de personalidade ou pelo feedback dos colegas de trabalho. E poderá ser útil para calibrar o que está sendo feito de forma eficaz e o que deve ser melhorado para executar uma liderança melhor, com novas aptidões.

Outro jeito de se aprender sobre a autocompreensão é por meio de experiências de trabalho desafiadoras, fora da zona de conforto. “Há pouco aprendizado na zona de conforto e pouco conforto na zona de aprendizado”, destacam.

2. Evolução

Tornar-se mais versátil envolve uma evolução em termos de identidade ou da história que você “conta” a si mesmo, sobre quem você é. Líderes que carecem de versatilidade tendem a se definir de forma polarizada.

Costumam dizer: “eu sou rígido, nada fácil” ou “acredito no poder por meio das pessoas, não no poder sobre as pessoas”.

Na prática, idealizam mais virtudes na forma de liderar com a qual se identificam e se distanciam de um perfil “complementar”, que muitas vezes os define de maneira extrema e caricata.

Aqueles que desenvolvem a versatilidade passam a se ver de um ângulo mais integrado. Dizem: “sou rígido, mas acredito na energia por meio das pessoas”. Eles compreendem a necessária interdependência de cartilhas opostas de liderança e podem se imaginar fazendo as duas coisas, de uma forma genuína.

3. Equilíbrio

Ninguém pode adivinhar o que o futuro exigirá dos líderes. Mas, sabemos que aqueles que possuem um conjunto equilibrado de competências e talentos, além da destreza de escolher qual deles usar em determinada situação, provavelmente serão mais eficazes em comandar equipes e organizações em anos turbulentos.

Com informações do Valor Econômico

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